An HR Planning Model for Outsourching

Bagaimana pemimpin bisnis mempertimbangkan isu proses perencanaan workforce pada outsourching dengan menugaskan planner HR dan manajemen secara aktif. Untuk membantu pemimpin dan planner, penulis menawarkan model human resource planning (HRP) yang baru dan menyarankan best practice untuk perencanaan dan implementasi dalam mengatur outsourching. Didasarkan pada theori HRP yang dinamis dan riset pada kasus dan pendekatan outsourching sekarang, penulis menawarkan sebuah roadmap untuk menghadapi tantangan outsourching. Kemudian penulis secara langsung menyarankan untuk riset selanjutnya pada isu outsourching kontemporer.

Pertimbangan ilmiah dan orientasi praktis riset yang telah dilakukan dalam outsourching dan HRP tidak cukup pada atensi untuk membayar HR sebagai aspek outsourching, lebih khusus adalah aturan pada proses HRP. Ada dua cara untuk melihat hubungan antara HRP dan outsourching: 1) Pada HRP model menunjukkan bahwa outsourching merupakan salah satu pendekatan untuk memenuhi permintaan organisasi atas HR. Pada pandangan ini, aturan utama dari outsourching adalah tersedianya HR. Implikasinya bahwa dalam menentukan perencanaan HR berkaitan dengan produk, yang meliputi semua perencanaan HR organisasi. Setelah itu disesuaikan dengan unit bisnis yang spesifik, kebutuhan HR, dan aturan tentang skill HR yang dibutuhkan pada level tertentu. Sebagai hasil dari pemikiran strategic, HR planner sering tidak menyelidiki sampai proses outsourching, sebagai gantinya menawarkan “taktik”. Saat ini, keputusan outsourching biasanya diambil oleh eksekutif bisnis sendiri dari HR planner. Keputusan kebanyakan mengarah pada bisnis yang obyektif seperti mengurangi biaya, meningkatkan fleksibelitas, akses pada teknologi khusus, atau secara simple konsentasi pada core aktivitas outsourching dari bandwith manajemen; 2) Pandangan bisnis dari outsourching dan HRP lebih menekankan pada aturan dari HR planner selama evaluasi dari hubungan outsourching dan mendukung perubahan organisasi sampai selesai. Terdapat perbedaan pandangan dari aturan HR planner dalam mengatur outsourching, lebih kompleks dan nuansa bisnis dapat diabaikan hanya pada risiko mereka. Selain itu, HR planner dapat meningkatkan keterlibatan dan kepemimpinan mereka dalam proses outsourching.

Model HRP Selama Outsourching

HRP yang professional perlu menunjukkan sejumlah poin kunci bagi perusahaannya dalam m empertimbangkan proses, evaluasi, kontrak, inisiatif, transisi, dan memelihara hubungan outsourced. Hal yang sama diaplikasikan untuk oursourching dari beberapa fungsi HR, IT, call center etc, selain itu dapat diaplikasikan pada level dari semua tipe dalam mengatur outsourching: onshore, nearshore, offshore, dan multishore. Lebih jelas lihat gambar berikut.

Retain Appropiate HT Talent

Yang pertama dan utama, HRP tidak perlu outsourced selama proses outshoucing. Pemikiran yang keliru terhadap asumsi bahwa semua aspek HR dari outsourced workforce tidak diperlukan, dan personnel HR tidak membutuhkan service dari fungsi outsourced. Keputusan dalam jumlah personel HR diperlukan untuk mengontrol dan memonitor kualitas dan jumlah dari workforce pada vendor. Melalui administarsi HR, seperti daftar gaji dan benefit, dapat ditinggalkan dengan outsourced workforce, aspek HR lebih strategic didalam organisasi dan meningkatkan kepentingannya. Aktual, kerja dari HR mungkin lebih kompleks karena “knock-on” dampak untuk mengelola di eksternal, workgorce dimasukkan ke dalam internal organisasi. HR mungkin perlu melihat dalam dan menyesuaikannya dengan struktur organisasi dan profil dari pekerjaan. Aturan HR sebelum, selama, dan setelah transisi outsourching meningkat secara signifikan.

Consider Alternatives to Pure Outsourching    

Mungkin beberapa alternatif untuk outsourching akan mencapai tujuan dan lebih mudah bagi organisasi. Contoh, tujuan kunci dari outsourching seperti menurunkan biaya dan fleksibel, dapat mengatur ketidaktentuan tenaga kerja secara tradisional. Tradisional arrangement meliputi: 1) Float workers, tenaga kerja yang full-time dilatih silang sehingga mereka dapat dikembangkan lagi secara spesifik berdasarkan pekerjaan untuk kebutuhan bisnis. Modal utama digunakan untuk mengatur pembiayaan pada proses operasi yang tinggi permintaan volatilenya day to day, 2) Part time worker, digunakan untuk efisiensi biaya dengan cara me-manage tenaga kerja secara musiman berdasarkan beban kerja, 3) temporary worker, sebagai cara untuk mengefektifkan biaya dengan cara me-maintain fleksibelitas dalam operasi yang volatile. Sewajarnya organisasi ingin memiliki stabilitas dalam jangka waktu yang panjang maka digunakan “temporary labor”, 4) Payrolling and Employee Leasing, adanya transfer sebagian atau semua employee organisasi ke organisasi lain seperti PEO (professional Employee Organization). Motif utamanya adalah untuk memudahkan administasi kerja dari pekerja., dan 5) Independent Contractors, employee individual yang memiliki special perform dengan cara kontrak secara umum high level dalam hal independence, judgment, skill, dan discreation., dan 6) Consultants, yang memiliki keahlian khusus untuk memberikan advice dan biasanya dipinjam sebagai “warm bodies” oleh clientnya.

Pendekatan yang baru muncul untuk merencanakan struktur outsourching adalah: 1) Internal (or captive) share service Center, digunakan oleh beberapa perusahaan seperti GE, Citibank, HP, Microsoft, mereka memiliki offshore pada proses outshourching. Digunakan pada skala internal dengan giving up control dan akses pengetahuan, 2) Join venture and equity partnership, digunakan untuk membangun tonggak/pancang pada waktu yang lama untuk kedua bagian yang berhubungan dan biasanya digunakan sebagai sarana transisi karyawan pada struktur upah yang lebih rendah, 3) Eksternal co-sourching, kelompok dalam perusahaan setuju dengan kelompok operasinya, 4) Vendor co-sourching, perusahaan mempertahankan kontrol proses pada saat melepas detail operasi melalui penyusunan join investment leverage yang paling baik dari kedua partner dan perbedaan risiko serta reward, 5) Re-Badging or resourcing, taktik keterlibatan perusahaan  mentransfer employee kepada vendor selama proses, 6) Employee swapping, dan 7) Busines transformation, vendor melibatkan level strategic dengan client untuk mempengaruhi secara langsung dan mengkontrol outcome bisnis.

Evaluate Vendor organization

HR planner memerlukan pengaruh pada seleksi vendor berlandaskan evaluasi kepantasan dan kemampuan dari organisasi vendor. Pertimbangan dalam memilih partner: 1) Sangat tinggi dalam menghadapi pelanggan dan memerlukan interaksi substansiil dengan mereka, 2) Memerlukan pengetahuan isyarat dari pelanggan, praktek bisnis, atau keterampilan khusus untuk industri domestic, dan 3) Berhubungan dengan control proses atau “real time” lain atau aplikasi dari misi yang kritis. Sebagai alternative melihat perusahaan yang memiliki kapabilitas kerja outsourced yang transaksional: 1) terpisah, kecukupan, dan meliputi interaksi kekurangan yang berkelanjutan, 2) Memerlukan suatu derajat kecakapan teknis yang tinggi pada area teknis yang spesifik yang mungkin sulit tau mahal bagi staf domestic, dan 3) Berhubungan pada proses back-end atau aplikasi yang dapat dilaksanakan untuk mengurangi waktu atau tanpa pengawasan yang tertutup. Sebagai contoh, ketika bank ABN AMRO memutuskan tidak single organisasi vendor apakah cocok dengan kebutuhan, ini dikembangkan secara menyeluruh dalam menyusun multivendor masuk pada onshore dan offshore.

Design the Internal Organization that will manage the vendor

Yang penting tugas bagi HR planner adalah mendesain internal organisasi kedepan untuk monitoring, controlling, dan managing vendor. Dua isu dasar bagi HR planner untuk mempertimbangkan struktur organisasi, skill, dan kompetensi yang diperlukan untuk “memperluas unit proses monitoring” internal. Pilihan yang ada untuk mendesain internal organisasi: 1) Dedicated vendor management unit, spesifik (sering centralized) tanggungjawab grup untuk mengatur hubungan outshourching. Biasanya bagian dari unit fungsional atau bisnis pada proses outsourced dan akan melaporkan kepada kepala unit, 2) Cross functional team, lebih sering outsourcing lupa dipercaya untuk cross-functional team dengan anggota yang ada dengan sebagian perbedaan dari organisasi. Contoh, dalam pengembangan bisnis atau kontrak pembelian negosiasi grup dengan vendor, manajemen proyek menset up area berhubungan dengan perubahan pengelola selanjutnya, dan relevan dengan area manajer unit bisnis atau fungsional pada interaksi day to day. Skil dan kompetensi diperlukan organisasi, dapat mengkalisifikasikan kedalam 2 set dasar: 1) Subject matter expertise, menunjukkan pengetahuan dari operasi, teknologi, atau platform outsouced. 2) Supplier management, menunjukkan skil untuk membangun, me-manage, dan memperhatikan hubungan supplier sementara cukup dengan mengkontrol.

Employ a Phased Approach for Tarnsition

Yang perlu dipelajari oleh perusahaan umumnya untuk maju dalam outsourching adalah pendekatan “big-bank” atau “clean break” untuk menggerakkan kerja sepertiga bagian jangan bekerja kecuali bagi proses yang sepenuhnya off-line, bukan bisnis kritis, yang relatif kecil, dan bukan waktu kritis. Suatu tahapan transisi perlu ketika ada suatu kebutuhan untuk kontinuitas bisnis dan transfer skill serta kesepakatan outsourcing yang besar dan kompleks. Kadang kala transisi mungkin melibatkan lebih dari satu vendor atau konsolidasi kerja dari beberapa vendor menjadi satu. Pencanaan HR dari outsourcing perusahaan meliputi merubah beadcount di semua lokasi dan perusahaan.

Build a Transition Team

HR planner perlu untuk terlibat dalam manyusun secara hatihati tim transisi dan struktur organisasi. Transisi pada proses bisnis dari satu kesatuan kepada yang lain sementara adanya kepastian kontinuitas bisnis yang saling berhubungan. Aturan kunci dan skill meliputi: 1) Executive sponsor, anggota senior dari perusahaan yang bertanggungjawab dan akuntabel untuk memutuskan mensukseskan outsourcing, 2) Engagement/transition manager, seseorang yang menjadi pimpinan tim secara keseluruhan bertanggungjawab untuk membuat dan mengimplementasikan perencanaan manajemen proyek, me-manage tim transisi, memperhatikan arus komunikasi, dan memastikan kontinuitas bisnis, 3) Delivery manager, seseorang yang bertanggungjawab terhadap setting up infrastruktur operasi dan siap menjadi tim vendor, 4) Subject Matter Expert/Technical Advisor, seseorang yang memiliki pengetahuan tentang proses atau teknologi atau infrastruktur dari outsourced, dan 5) Team member, tergantung pada ukuran dan kompoleksitas organisasi proyek. Model governance tersebut konsisten dengan 4 komite yang dibuat oleh perusahaan yang dapat membantu operasi pada interaksi selanjutnya, yaitu: Executive Steering Committee, Operating Committee, Technical Committee, dan Project and Incident Committee.

Build in Continous Improvement and Flexibility

HR planner harus merencanakan kontinuitas peningkatan teknologi baru atau produktivitas pada vendor, juga untuk internal organisasi. Pemimpin harus merubah ukuran workforce, skill, dan kompetensi dari vendor. Perencanaan HR bagi vendor harus memiliki dua komponen sebagai kontingensi dan permintaan “surge” : 1) Base plan: ekspektasi minimum (inti) jumlah sumber daya yang diperlukan beberapa waktu, 2) Contingency plan: range sumber daya yang masih diperlukan yang mungkin akibat  dari seasonallty, husiness cycle, atau peningkatan permintaan yang tak terduga.         

Artikel ini mengusulkan model yang dapat dikembangkan untuk dipertimbangkan selanjutnya pada HRP yang dinamis, perubahan manajemen strategic, dan teori network organisasi. Selain itu direkomendasikan best practice sebagai dasar utama pertimbangan organisasi, dan masing-masing best practice dapat diinvestigasi menggunakan metode riset yang baku. Harapannya model ini menyarankan best practice akan terbukti menjadi roadmap yang berharga bagi pemimpin bisnis dan HR planner.